Un manager inauthentique est insupportable
Récemment, quelqu’un me faisait part de son expérience, en tant que collaborateur, d’un management consistant à réciter sur un ton neutre le déroulé classique de la Communication Non-Violente. C’est-à-dire que ces managers avaient appris à dire « je suis en colère, et j’ai besoin de me sentir respecté » alors qu’en réalité cette phrase découlait d’un raisonnement mental plus que d’un vécu sincère. L’incongruence entre les mots et l’attitude des managers en était devenue totalement insupportable aux yeux de mon interlocuteur (c’est le mot qu’il a employé).
A l’inverse, on peut aussi se demander s’il est si grave que ça de se mettre réellement en colère et de proférer des jurons lorsque l’on est manager.
Comme d’habitude, la réponse est surement au milieu. J’ai donc envie de vous proposer un moment de réflexion sur un mot qui m’a paru approprié : l’authenticité.
Plusieurs articles sont sortis récemment, issus de recherches, prouvant l’inefficacité du feedback, et les pièges de la posture de manager-coach. Je suis d’accord avec ces articles à un bémol (important) près : dans quelles conditions ont été effectués les tests ? Les managers étudiés étaient-ils contraints de « faire du feedback », ou bien étaient-ils, avec les collaborateurs, « sous bocal » pour étudier leurs réactions ? Tout ceci me rappelle les limites que l’on rencontre dans les mises en situation lors de formations : le côté artificiel qui fait faire flop à l’expérimentation. Certaines phrases, certaines attitudes, certains mots ne sont efficaces que lorsqu’ils sont amenés spontanément, dans l’instant, avec sincérité et authenticité. A force de vouloir outiller les managers, ne les transforme-t-on pas en robots savants du management ? Pour quelles raisons devrions-nous leur interdire un « coup de mou », un « coup de sang », un « mot de travers » ? « C’est vrai, merde, fais chier… ».
Soyons clairs, je n’ai rien contre les outils de communication non agressive, ou de management préventif. Bien au contraire. Et en même temps je sais qu’ils sont inapplicables dans certaines circonstances. Faudrait-il apprendre aussi aux managers à assumer leurs émotions, et arrêter de leur faire croire que l’on peut les maitriser à tout moment ?
Pour le développement d’une éthique personnelle managériale
La sagesse populaire nous apprend qu’il y a de saines colères. Lorsque nos valeurs, nos principes, nos intérêts sont atteints, les émotions arrivent, c’est normal. C’est profondément humain, c’est presque de l’ordre du cablage « hardware ».
Je viens de recevoir le refus de ma promotion tant attendue, et il faudrait que je reste souriant vis-à-vis de mes collaborateurs ? NON ! C’est le mythe du manager infaillible et invulnérable… L’authenticité nous fait sortir de l’appréciation binaire des situations bien/mal. Elle est notre zone grise, en lien avec notre éthique personnelle, c’est-à-dire avec notre interprétation (intuitive et primaire) de ce qui est bien ou mal.
Pour quelles raisons les collaborateurs acceptent-ils d’être managés ?
Les collaborateurs acceptent d’être managés par vous, parce que c’est vous. Vous pouvez être légitimé par votre hiérarchie, avoir fréquenté les meilleures écoles de management, avoir suivi les meilleures formations continues sur le sujet, si vos comportements ne sont pas acceptés par votre équipe, vous n’obtiendrez pas le meilleur d’elle.
En management, un des fondamentaux est de dire que la relation prime sur le contenu, c’est-à-dire que l’origine du message est parfois plus importante que le message lui-même.
Dans ce cadre, une relation de respect et de confiance (et non de copinage), donc authentique, est nécessaire.
Je suis à votre écoute si vous souhaitez gagner en authenticité : vous relier davantage à vos valeurs et principes importants, accueillir et accepter vos émotions, vous sentir en lien avec une mission importante pour vous, mettre davantage de sens, accepter et exprimer vos erreurs, …
