Thomas est un manager désormais expérimenté : 5 ans de pratique managériale, déjà deux formations au management, et il a, en plus, bénéficié d’un coaching lors de la prise de son deuxième poste.

Pourtant, Thomas « bloque ». Il a des difficultés avec sa nouvelle équipe : il n’arrive pas à la dynamiser, et il ne peut que difficilement aplanir les conflits, qui reviennent de façon régulière et incessante. Une discussion avec son manager a fait ressortir qu’il a utilisé toutes les techniques managériales qu’il a en sa possession. Son N+1 est lui-même démuni face à cette situation.

Tous les deux conviennent qu’une formation ne fera pas avancer Thomas : la problématique dans laquelle il est pris est trop particulière pour faire l’objet d’une session de formation. Un coaching alors ? Pourquoi pas. Mais Thomas rechigne, il n’a pas envie de s’investir personnellement, voire émotionnellement dans des séances d’accompagnement de ce type.

Son manager lui parle alors d’une initiative de la DRH : la mise en place d’un groupe de supervision de managers. Il s’agit d’un groupe de pairs échangeant sur des thématiques individuelles ou collectives. L’idée générale est de bénéficier de la puissance et de la créativité du groupe afin de trouver des solutions concrètes et pragmatiques à des problématiques résistantes aux techniques connues.

Thomas a des doutes. Il a déjà participé à des groupes de co-développement et ça ne lui a pas vraiment plu. Il aurait aimé alors que l’animateur soit davantage intervenant et lui donne directement les solutions, plutôt que de les entendre de la part de pairs qui n’en savent pas plus que lui.

Son manager lui explique que l’animateur du groupe, est formé aux techniques de supervision des coachs, et que les outils apportés permettent un véritable nouveau regard sur les situations : précis, au bon endroit, systémique, avec un questionnement différent et inhabituel. Par ailleurs, le superviseur peut intervenir en position « meta », c’est à dire en observation de phénomènes invisibles et non vus par le groupe.

Thomas a essayé. Il a présenté son sujet au groupe et le superviseur a proposé un exercice de dessin systémique associé à une perception des émotions en jeu pour tous les acteurs. De plus le superviseur a fait un retour de ce qui se passait dans le groupe de supervision, en miroir de ce qui se passait dans son équipe. Il lui a expliqué qu’il s’agit d’un reflet systémique habituel qui permet justement de révéler des mécanismes invisibles. Comme par hasard, deux managers du groupe de supervision ont failli entrer en conflit lorsque Thomas a dit à l’un qu’il n’avait pas compris ce qu’il disait, et que l’autre manager a voulu intervenir. Thomas a perçu, immédiatement, ce qui, dans son attitude, favorisait les conflits, et ce qui est en jeu pour ses collaborateurs. Il est ressorti de cette séance de supervision tout regonflé de nouvelles perspectives. Il était sorti de l’impasse.

 

François Debly

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